Intervenir auprès des employés difficiles: l’approche disciplinaire (no.1)

La présence d’employés difficiles au sein d’une organisation peut causer des soucis aux cadres ainsi qu’aux employeurs. Lorsqu’un employé commence à causer un problème (baisse de rendement, comportements répréhensibles, etc.), le supérieur hiérarchique ou l’employeur doit chercher à comprendre la situation et évaluer les pistes de solution, documenter le cas de l’employé difficile et intervenir auprès de lui.

CONSTATER ET ANALYSER LE PROBLÈME :

Le diagnostic exige la réponse à trois (3) questions :

• Quelle est la nature du problème? (rendement inefficace, attitudes et comportements inacceptables, relations interpersonnelles difficiles, contestation abusive de l’autorité);
• S’agit-il d’un problème chronique ou circonstanciel? Le problème existe-t-il depuis longtemps?;
• L’employé est-il capable ou désireux de changer? Si oui, l’intervention se fera de façon positive. Sinon, l’intervention devra se baser sur des mesures d’appui (counseling) et des mesures de contrôle (discipline).

Documenter le cas :

La documentation sert à faire prendre conscience à l’employé de son problème, de ses répercussions négatives sur l’efficacité de l’entreprise et de la nécessité d’y remédier :

• l’employeur doit démontrer l’existence du problème avec des faits précis;
• il doit préciser en quoi les faits contreviennent à des normes que l’employé se doit de respecter;
• il est utile de prévoir différents scénarios afin de préciser jusqu’où l’employeur est prêt à aller pour amener un changement de la situation et anticiper la réaction de l’employé.

Intervenir auprès de l’employé difficile :

Cette démarche s’appuie sur deux approches : la relation d’aide (counseling) et l’approche disciplinaire. Nous nous consacrerons dans cet aide-mémoire à l’approche disciplinaire.

L’APPROCHE DISCIPLINAIRE

Les objectifs

• Obtenir la correction d’un comportement répréhensible : il faut accorder à un employé la chance d’amender sa conduite ou son comportement;
• Respecter les autres employés : s’il n’y a pas d’intervention, le rendement ou le moral des autres en souffriront. De plus, la non-intervention laisse passer un mauvais message aux autres;
• Pouvoir justifier les mesures disciplinaires devant n’importe quel tribunal civil ou administratif :
  • une mesure disciplinaire doit être prise par un employeur pour une cause juste et suffisante dont le fardeau de preuve lui incombe;
  • plus la mesure disciplinaire est sévère, plus elle devra être étayée par une enquête et bien documentée.

L’enquête : les étapes

Les faits reliés au problème :

• Les faits doivent avoir été vérifiés. Les rumeurs ou ouï-dire, même s’ils sont probables, ne doivent pas être pris en considération sans vérification;
• Si des collègues, des clients, des cadres sont présents lors de l’incident, il faut les rencontrer;
• Il faut consigner les versions des témoins et préférablement leur demander de signer une déclaration;
• Il faut noter toutes les raisons données par l’employé pour justifier ses retards, ses manquements, ses absences, son comportement, etc.;
• Il faut préparer un rapport comportant tous les détails : l’heure et le jour de l’incident, ce que les témoins ont vu ou entendu, les coordonnées des personnes.

Les circonstances entourant le problème :

• Il faut étudier la possibilité selon laquelle le problème reproché à l’employé est attribuable à des problèmes personnels. Ces circonstances peuvent être prises en considération par les arbitres ou les tribunaux.

La légalité du motif pour justifier une mesure disciplinaire :

• Pour contester une mesure disciplinaire, les salariés peuvent avoir recours à la Loi sur les normes du travail, au Code du travail, ou à la Charte des droits et libertés de la personne.

Les principes disciplinaires à respecter

• L’employeur doit s’assurer qu’il établit des règles raisonnables et connues du comportement à adopter;
• Il doit s’assurer d’une constance dans ses interventions auprès des cas problématiques afin qu’elles soient perçues comme équitables (la discipline doit être appliquée de façon égale et cohérente);
• Puisque la sanction devient une solution (et non seulement une punition) pour amener l’employé à améliorer son rendement ou son comportement, il faut déterminer la sévérité de la sanction en fonction de la faute et du résultat à atteindre. C’est ce qu’on appelle la « gradation des mesures disciplinaires ».

Les mesures disciplinaires

• La réprimande verbale : C’est la sanction la moins sévère. L’avertissement verbal peut être répété, mais si après un deuxième avertissement rien ne change, l’employeur doit songer à d’autres mesures disciplinaires formelles. L’objet et la date de l’avertissement verbal doivent être consignés au dossier de l’employé.
• La réprimande écrite : Cette sanction est souvent utilisée à la suite d’infractions mineures répétées (retards, non-respect des temps de pause ou des absences, etc.). Le caractère officiel de l’écrit vise à provoquer un changement et permet de mieux défendre un éventuel congédiement face aux tribunaux qui accordent peu de valeur aux reproches verbaux.
• La suspension sans salaire : En général, on impose de courtes suspensions (1 jour, 3 jours, 1 semaine) selon la gravité de la faute et le dossier de l’employé. Après 2 ou 3 suspensions, s’il n’y a aucune amélioration, le congédiement peut être envisagé.
• Le congédiement : Il s’agit d’une sanction strictement punitive. Elle est appliquée lorsque l’employeur a épuisé les mesures disciplinaires précédentes sans obtenir de résultats ou lorsque la faute est majeure (exemple : vol important ou fraude). C’est aussi une mesure pour se départir d’un employé qui ne répond pas aux normes de rendement de son poste (incompétence ou comportement inadéquat). Il faut éviter un congédiement impulsif ou peu documenté.

Le présent document est un aide-mémoire seulement et ne remplace pas l’opinion de votre avocat ou notaire.
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© Lalonde Geraghty Riendeau inc. 2017